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——IBM咨詢兩位合伙人談匯聚全球英才孕育全球化企業
北京2026年5月25日 /美通社/ -- 典藏智慧，實踐真金?！兜鋵嵆山稹紫瘯茝d》是由《21世紀經濟報道》與IBM共同打造的高端圓桌對話欄目。 愿這一系列內容，成為你穿越周期、領跑時代的一份內參。本文根據采訪整理而成，相關內容的使用已獲得授權。
話題的由來：主語變了，"人"成了戰略命題
一個多月前的上海F1賽場，南方財經首席記者施詩注意到一個悄然的變化：中國元素越來越多。從冬奧會到即將到來的世界杯，中國品牌密集亮相世界級舞臺。品牌輸出的背后，關于"中國企業出海進階"的深層命題浮現出來。
十年前，出海是把中國制造運往全球；今天，研發、制造、售后服務都在全球重新布局。IBM咨詢大中華區合伙人、戰略與轉型咨詢部總經理董海軍將這種變化概括為：從"商品貿易"到"全價值鏈出海"?，F在，地球不再是平的——貿易壁壘、地緣沖突讓每個區域變得迥異于前，市場裂成一塊塊碎片，企業得一塊塊去啃。表面看，出海是價值鏈延伸，實則越來越是整體性重構，這意味著挑戰變得更大。話題由此而來。
IBM咨詢大中華區合伙人、人才與轉型服務總經理于晨說，過去，人才以跑市場、跑渠道為主；現在，研發出去了、制造與供應鏈出去了、管理和售后也出去了，當企業是全體系地出海，它對人的需求必然變了，企業要能扎根當地、精準服務本地市場的運營人才，而這樣的人非常非常少。因此，客戶最常感嘆的就是："我想出海，但我沒人"。
更為本質的是，當中國企業以品牌姿態走出去時，它不再是"參與者"，而是舊秩序的"破壞者"，有沒有能力打破規則，和建立新秩序？缺了扛旗的 "掌門人"和他的本地化團隊，一切無從談起。這就是出海2.0時代企業必須直面的起點。
"外派依賴"的陷阱：用不了的"本地人"和2.6倍成本的"自己人"
產品出去了，品牌出去了，"坐鎮一方"的人在哪兒？施詩提出了她的問題：出海企業到底該招募本地人，還是從國內派人？
用本地人，優勢很明顯——懂當地市場、文化和法規，能真正融入社區。但董海軍指出，這背后有兩個困難。第一個困難是管理文化的沖突。不同國家的宗教信仰、民族習慣、生活方式差異很大。而母公司的管理者習慣用自己熟悉的方式管人，到了海外就容易碰壁。比如越南員工習慣一天喝四次咖啡，上下午各兩次，如果工廠連個像樣的咖啡間都沒有，員工待不住，管理也推不動。第二個困難是，即便愿意用本地人，也很難找到真正符合要求的。很多企業轉而招募在當地長期生活的中國人，于晨同意這確實是一條"捷徑"，他同時也強調了一個前提，是這個人與企業間在 "文化內核"上匹配，否則留住人及形成組織合力仍是待解問題。
似乎還是 "外派"中國員工來得干脆可靠，優勢的確也很直接——信任成本低，價值觀一致，執行力強。先把"水土不服"的問題放一邊，僅從經濟性上，于晨給大家算了一筆賬：全面合規的情況下，外派一個員工的成本，是當地招聘同樣崗位人才的2.6倍，這很貴！社保、稅收、家庭、孩子教育，樣樣都是錢。更關鍵的是，"外派"實質上是一個短期行為，它只是起點，人總是要回國的，扎不下根，融不進當地社會，短期帶管理理念和專業技能出去沒問題，但在決定企業能否長期扎根上，"本地化人才"才是答案。
于是，兩難局面就擺在了桌面上：用本地人，怕管不好、融合不了；用自己人，成本高、扎不下根。兩條路都難，究竟該怎么選？兩位合伙人的答案，不是二選一，而是回到一個更根本的問題：你要找的，到底是什么樣的人？
到底招募誰？以文化"內核"找"共建者"，以信任破冰
找人這件事，難就難在如何信任一個"外人"。企業習慣了用自己人，外派雖然貴，但信任成本低，而信任一個不熟悉的人，要打破慣性，這需要時間?？沙龊Ｍ敝Y果，沒有耐心去了解當地、扎根當地，信任關系自然建不起來。
施詩追問：信任到底從哪里來？
于晨認為，這與膚色或國籍無關，而在于一個人的"內核"。企業要找的，是真正認同企業價值觀的人。他在非洲遇到的一個黎巴嫩商人說："我們黎巴嫩人原來就沒有家，所以來到這里以后，我就扎根在這里了。"當你愿意扎根，當地人的接納就會更好，信任就會慢慢建立起來，得讓別人看到你是真的想留在這里。于晨也點破了一個更深的困境：企業必須用適合當地市場的方式做事，可國內總部缺乏能夠駕馭這種"一體化結構"的人才——既理解統一的價值觀，又包容差異化，把不同節奏調勻的那個人。在國內單一的市場里，訓練不出或者無法批量訓練出能應對碎片化全球格局的人。你最缺的人，恰恰是國內給不了你。
有一件事就變得尤為重要——母公司對自身文化內核的清晰萃取，辨析哪些價值觀不可動搖，哪些方式可以靈活變通？誠信、創新、客戶至上等，這些必須全球統一；但如何實現它們，在工作習慣、溝通方式、激勵手段上則更注重接軌當地文化。如果企業的內核無法被巴西員工、尼日利亞員工等發自內心地認同，全球化這條路，走不遠。
董海軍舉了個小例子：一家客戶在越南的工廠，專門設計了很好的咖啡間，因為越南員工一天要喝四次咖啡，上下午各兩次。文化內核沒變——鼓勵員工更好地工作，表現形式因地制宜。內核一致、形式本地化，才是全球化該有的樣子。
對于信任，董海軍歸結到老子的一句話上："信不足焉，有不信焉。"你不先給別人信任，就別怪別人不信任你。出海企業剛開始招人時，常常泥沙俱下，招到不合適的人，甚至因此破壞了信任感，從而不敢放手，只能退回到外派的老路上的作法，在董海軍看來是短視的行為，而真正的解法還是回到當地。"你要尋找的，是那些即使身處異國，依然能讀懂和認同你的企業愿景，并愿意用符合當地邏輯的方式去實現它的那個人。"
找對人，敢信任，扎下根——這三件事做到了，就有了打開人才困局的前提。
規模與能力的錯配：讓快慢不同的齒輪，合成一臺全球機器
董海軍用一個比喻講出了全球化運營的本質：每個國家的業務就像不同類型的齒輪，轉速不同、節奏各異，而全球化運營就是把這些不同的齒輪集成到一臺大機器里，讓它們協同運轉，這就叫"全球一體化的運營"。并非用同一種方式管所有地方，而是在統一的價值觀下，允許不同地區以不同的速度、不同的方式，達成同一商業目標。這種駕馭復雜性的能力，沒有標準答案。
人才困境可能折射出了中國企業遇到的最大的困境：企業規模跑得太快，能力沒有跟上。過去40年，中國企業靠機會驅動快速長大，機會多，帶動規模極速增長，但能力并沒有同步提升。這造成了一種錯覺——覺得自己能力跟規模是匹配的。中國企業靠前者積累了資本、技術和產品，有底氣出海，但到了海外競爭環境，管不好當地業務與運營，發現規模領先不等于能力領先，短板就暴露了出來。
于晨提供了一個耐人尋味的數據：中國CEO的平均年齡比歐美同行年輕15歲。15年意味著什么？就像我們現在回頭看15年前的自己的感受。怎么看人、怎么看社會與市場，這些東西并非靠學來，更靠經歷沉淀。15年的年齡差可能是15年的經驗差，這也會導致 "能力錯配"。
一個真正的全球化企業，首先得是能力領先的企業，領先企業的優勢來自能力系統化，而非單點成功。因此，中國企業出海不是再跑快一點，而是把能力短板慢慢補上來。能力的背后，是需要時間才能沉淀下來的經驗和治理體系，而這正是AI可以發揮作用的地方。
無法跳過的階段：AI不是彎道超車，是加速補課
在談論人才時，我們無法回避正在重塑一切的技術變量——人工智能。很多企業以為AI能幫它們跳過某些階段，直接進入全球化運營的快車道。但董海軍明確指出：不可以。流程沒搞清楚，數據質量不好，是跳不到AI時代的。他稱之為"AI債務"或"技術債務"——過去欠下的流程課、數據課，AI沒法幫你逃掉。
但好消息是，AI可以加速補課。過去IBM做流程驅動花了15年，數據驅動花了10年；有了AI，流程可能5年、數據2年就能完成。AI不是幫你彎道超車——彎道往往是風險最大的地方——而是幫你把過去漏洞快速補回來，縮短追趕時間。
于晨的看法類似：F1的彎道超車靠的是技術積累和計算好風險，這兩點恰恰是中國企業現在比較欠缺的。與其想著超車，不如老老實實加速補課。對于CEO們來說，AI戰略必須與人才戰略深度捆綁。你要尋找的AI人才，不是單純的算法工程師，而是那些具有 "結構化思維" 的人才——他們能利用AI工具，幫你先把混亂的業務流程梳理清楚，把散落的數據資產標準化。只有完成了這一步，AI才能成為你全球一體化運營的底層操作系統，讓不同國家的員工，在同一套數據標準和語言體系下高效協作。
那么，怎么搭建一個全球化的人才平臺呢？在施詩與兩位合伙人的互動中，獲得了一個三層搭建法：
第一層，底層基礎：一致的組織邏輯、將組織、干部、文化這三者要緊密合一。這是全球統一的，決定了公司怎么看待它的核心人才。
第二層，人才運營：選、聘、育、留要根據當地的管理模式和人才供應情況，形成一個個小閉環，即大平臺上的各個公司。無論在什么地方，員工既能感受到自己是當地的一員，也有"我是全球企業中的一員"的歸屬感。
第三層，技術驅動：員工體驗要靠技術來拉通。董海軍說，如果數據不是全球的，企業就不可能是全球的。例如，他去美國辦公室，門禁、會議系統、管理名詞、商業定義全都是一致的。如果不是全球化的數據標準，員工沒辦法在不同的地方交流。員工體驗一定是技術驅動的員工體驗。用于晨的話說：出海一定要技術與人兩條腿走路，缺一不可。
于晨認為，出海企業最難找的其實是兩種能力，一是結構化思維——能在海外幫企業搭體系、建結構，而不是只輸出一個部門或一個環節；二是戰略定力——出海往往很長時間才能看到回報，沒有耐心和忍耐力走不下去。
真正的加速不是彎道超車，而是把能力更早地補上來。
怎么成為"全球信服的跨國企業"？
沒人有答案，但要保持興奮感，在行進中做好全球治理的準備。
訪談的最后，施詩拋出了一個她特別想問的問題：在AI時代，中國企業怎么能成為"全球信服的跨國企業"？董海軍很坦率：恐怕全世界都沒有一個現成的答案。我們的全球化剛剛起步，AI在全世界也剛剛起步，AI應用的路還很長，誰也不知道會演進成什么樣，但這件事一定會極大地重塑我們未來的社會形態。未來，真正的人工智能不再是工具，而是有社會身份、會自我成長、有自我目標的數字勞動者。到那時，社會的價值體系和分配體系都將被重構。在他來看，這對中國企業是考驗，對有200多年工業文明積累的發達國家企業而言，所帶來的沖擊可能還會更大。
于晨也捕捉到一個微妙的情緒：很多中國企業家談到出海時，不是興奮，而是焦慮。他說，大家應該回到創業時的那一剎那——那種對不確定性的興奮感。與找到答案相比，保持這種興奮感，更是本質上我們一定要去追求的東西。
在德國魯爾工業區，于晨陪一位副董事長開了一天會，回酒店的路上談到這天的感受，對方只說了兩個字："老了。"不是人老了，是整個環境、社會給人的感覺"老了"——基礎設施完善但缺乏活力，產業工人專業但暮氣沉沉。而在越南，董海軍看到的卻全是年輕人，臉上寫著對未來的憧憬，眼睛里閃著光。這就是全球化必須面對的落差：有的地區年輕、有的地區成熟、有的懶散、有的內卷。國際分工不斷地演化，這也意味著，全球發展上，大家都有機遇。那問題來了，中國企業憑什么能走通這條路？
于晨坦言：做全球化企業，真的非常非常難！但他同樣認為，全世界任何一個地方，如果連中餐館都沒有，那大概真是到了世界的盡頭。中國人的天性決定了我們在復雜的環境中、在坎坷中，依然能保持開放的心態、強大的吸收能力和韌性——這正是支撐我們走下去的關鍵。
董海軍接過這個判斷，把視角拉得更遠：開放的心態和積極學習的精神，是我們的底牌。但眼下的環境，已經超過歷史上任何一個時代。AI的到來，恐怕不是一個簡單的技術迭代，而是人類從未面對過的狀況。為什么還能有信心？因為這個民族經歷了那么多風雨，最終走到今天，靠的是我們的成長性。難是真的難，能扛也是真的能扛。
寄語未來
在AI與全球化雙重浪潮下，中國企業最需要的不是技術本身，而是駕馭不確定性的心態、經得起不同文化考驗的內核，以及把差異化齒輪集成為協同運轉機器的一體化治理能力——這是最難的能力，也是最重要的能力。要60歲CEO的經驗和定力，也要30歲年輕人的活力和對風險的渴望。
面對未來，一直與出海企業同行的他們，送上了這樣的寄語：
董海軍：不要急。向優秀者學習，做好自己的事情、包容差異并為社會貢獻價值。
于晨： 先出去！走出去，答案自己會長出來。
保持興奮感，山高千仞，一步一履。
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